如果，2021 年你可能會很忙，但又想買本還 OK 的書籍裝裝文青，我真心地推薦這本。
那天，其實口袋沒有太多的預算，但翻了翻這本書的內容，便不自覺地往櫃台走去，掏出僅剩的三張紙鈔，買完單後獨自地走出書店。（在那當下，我的腦海似乎一直在提醒我中餐還沒吃 .... ）
這本書，單純的點出了一個問題。當然，也可能只是作者的單純期待，就是希望讓人們把問題看得再深一點。
說實在的，我覺得它只是幫助人們在思考上又往問題源頭邁向了一步，但作者也並沒有把很多問題點出癥結，但我覺得這樣也不錯，因為，有時候說得太明白，不一定會有好的效果。
So，我們現在就來看看這本「上游思維」會給我們什麼樣的啟發？
簡單的來看，作者在第一部分「上游思維的三大阻礙」中，把阻礙因素分為三個部分：
第一、對問題盲目：
作者認為，我們應該在工作上或社會上常常遇到一些問題，但這些問題呢？可能因為行之有年，所以，我們會對問題有盲目的現象，甚至，認為這不是我們負責或有能力解決的範圍，因此，問題會開始擴大或累積。
這個章節的內容，坦白說，點出了美國過去的一些社會現象，由於某部分的遊戲規則制定，導引出一連串的社會效應，如果沒有人提出質疑，可能永遠都不會做出改變，例如孕婦的剖腹產或自然產。
第二、缺乏負責人：
在書中的這個部分，就有數個案例，讓讀者感受到「對問題盲目」和「誰該負責」的衝擊，不能否認的是，這個世界因為開發的快速進展，而導致了許多污染的情況發生，也許沒有人該為此負責，但最後我們必當是一同承擔。
因此，作者認為，有時候並不是誰該負責的問題，而是誰有能力負責的問題，而且是誰有智慧去面對問題並解決問題的問題。書中當然也有收錄幾項不錯的案例，雖然沒有很清楚的告知是如何解決的過程，但我想，作者應該是想給我們一些啟發式的思考吧！
第三、隧道效應：
心理學家埃爾達．夏菲爾和森希爾．穆萊納森在＜匱乏經濟學＞（Scarcity，暫譯）一書中，提出的某種現象，稱之為「隧道效應」。指的是，當人們因各種問題分身乏術的時候，通常會放棄解決全部的問題，視野也會變得如同在隧道中那樣狹隘。
此時，無法進行長期規劃，也沒有辦法策略性地排列出問題的優先順序，這就是為什麼「隧道效應」會成為上游思維的第三大障礙，因為它會把我們侷限在短視且反射性的思維裡，就像身處隧道中，只能往前走一樣。
但對我來說，如果只是因各種問題分身乏術的時候，我並不會放棄解決全部的問題，坦白說，我所身處的環境也不能容許我放棄解決全部的問題。
但如果各種問題真的大到像海嘯排山倒海而來，我會建議大家，適時地離開一下所處的環境，到外地走走，或只是出去走走，也許你就會有不一樣的角度來看待原有的問題。
又或者，把你所遇到的問題，簡單的分門別類一下，也許有些問題並沒有那麼嚴重，而有些問題可以優先處理，甚至，有些問題可以像作者書中的內容「調配危機感，讓敵手變幫手」（p.091）一樣，只要把癥結點確認好，很多問題可能都只是思維的問題，並不是無法解決的末日危機。
在第二部分，是有關上游行動者可能要面對的七大問題。
第一、如何集結對的成員？
作者認為，上游思維或是上游行動，比較類似志願型態的工作，是一種選擇而不是義務。因此，可能用「願景」來吸引專業人士加入，是一個不錯的方式。
作者認為，如果你已經招募了不少成員，務必盡力讓每個人都有角色功能，並讓核心團隊與執行型分隊有策略性的責任分屬，並各自有各自清楚且具吸引力的目標，也許，這就能有最佳成效。
當然，也許在集結對的成員的路上，充滿荊棘與挑戰，作者也建議，最好抱持著相信自己能做到的的心態。因為，除了要處理問題以外，更可能是希望要終結問題，如果自己的心態沒有調整好，那自己未來可能也會變成問題之一，因而離開團隊。
這個章節有不少的案例可以參考。
第二、如何改變制度？
上游行動的目標往往就是要降低問題發生的機率，因此，有時行動必須要能促成某方面制度的改變，因為，大部分的時候，某部分的制度，就是問題的源頭。改變制度，就能改變規範的法則或影響眾人的文化。
作者認為，在組織內部推動制度改革，和從外部進行推動改革一樣重要。有時候，內部的成員雖有改革的企圖，但不知從何開始著手，因此，外部的改革力量就可以協助推動。當然，這都需要時間。（作者說的。p.142）
第三、如何找到施力點？
希臘博學家阿基米德曾說：「給我夠長的槓桿和一個支點，我就能舉起地球。」對於鼓勵推動改革的人士來說，這是一句很激勵人心的名言。當然，這其中的重點，是在說找到適合的槓桿和支點，才是最困難與重要的事情。
作者認為，在上游思維與行動中，往往都會分析主要風險和主要因素，但有時候，特定的次要族群或是某部分的少數族群，可能才是影響結果的重要關鍵。（書中案例需各位自行參考。）
此外，作者也認為，在尋找解決問題的過程中，不該任由自己躲在保護傘下，切斷與受到不公平對待群體的脆弱連結，作者深信，我們可以從接近問題的過程中，發現改變世界的關鍵。
第四、如何得知問題預報？
問題預報，我個人很卑微的覺得，這是一個很不錯的新思維概念。
由於某些大國會有校園槍擊的案例事件發生，所以，他們會需要針對這個部分，希望能有預報功能的機制。
簡單的來看，關於校園槍擊的案例，主要可能是因為校園霸凌的因素，或是小朋友家中槍枝管理不當，因此，除了現有的通報分析機制以外，校園內通報的機制建立，和進入校園的管理機制，可能也都能當作「問題預報」的一環。
第五、如何判斷自己成功了？
困擾眾多上游行動的一大疑問是：怎樣才算成功？就上游行動而言，成功未必顯而易見。因此，作者建議，在上游行動的過程中，我們應該希望避免「虛假成就」的風險：看似成功，實則失敗。
通常，我們在追求長期目標的過程中，會設定幾個短期目標來衡量近期的營業狀況；作者認為，選擇正確的短期目標，是極為困難且複雜的工作。同時，部分追求短期目標成功後，反而達不到長期目標的狀況，也是時有發生。
在衡量現狀是否成功的同時，作者建議，可以設定一些「測試」來衡量短期目標和長期目標。（p.203）
第六、如何避免造成傷害？
這個章節，說的是原本要解決的某個問題，在解決的過程中或在解決之後，又誕生了新的問題或困難。
在公務部門中，我們常會發現，為了解決 A 問題，結果，誕生了 B 問題，運氣不好還誕生了 C 問題。
管理學的「眼鏡蛇效應」說的大概就是這樣，指的是針對特定問題提出的解決方案，反而讓問題更加惡化。
在英國殖民印度時期，英國的官員對於印度德里四處都是眼鏡蛇感到憂心，某官員心想：「我要用獎勵的力量來解決這個問題！」於是他發布了眼鏡蛇賞金的政策－用眼鏡蛇換現金。
官員預期這項政策可以解決問題，但沒有預期到德里居民的反應是開始養殖眼鏡蛇。至少有一部分的居民如此。
結果，官員一陣子後收到大量眼鏡蛇，並判斷這項計畫不如當初預期的那麼聰明，便結束了這個政策。
但此時，眼鏡蛇的養殖業者已累積了成群的蛇必須處理，但市場沒了，那要怎麼辦才好？
業者的處理辦法－直接野放。結果，原本為了減少眼鏡蛇數量的計畫，反而導致眼鏡蛇數量變多。
這就是傳說中的「眼鏡蛇效應」。
這個章節，作者主要是希望在擬定某個行動計劃的過程中，能加入「回饋循環」的機制，以便措施在無意間造成傷害時，可以即時做出修正，或改變行動。
並期望讓專案計畫人員，在制訂某項計劃時，可以多思考類似的專案規劃，並爭取有小規模的試驗機會。
第七、誰要為沒發生的事付出代價？
作者認為，現代人的自然壽命和一百年前相比，並沒有多大差異。之所以「平均壽命」會延長許多，是因為現代醫療技術救了很多人，尤其是嬰幼兒，所以拉高了平均壽命的門檻。
在這個章節中，作者認為，醫療制度中的「以量計價」模式對反應措施比較有利，而不是預防措施。換言之，問題出現後確實解決了，表示反應行動有效果；但如果什麼問題都沒有發生，則表示預防行動有效果。那誰要為沒發生的事付出代價？
如果用關乎我們自身的案例來看，倘若國內治安如果出現問題以後，問題獲得解決了，表示警方反應行動有效果；但如果什麼問題都沒有發生，則表示國安系統的預防行動有效果。
簡單的來看，不管有沒有出現問題，都應該列為績效的評比，只是後續處理的項目不同而已。
至於誰來買單的問題，則要靠睿智的政府團隊來規劃，靠政府的歲收來支應，大概就全民買單而已！
書中的案例，大都是在國外的案例，各位可以再細細品讀。
這本書的內容，大概就報告至此囉！
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這本書的內容或初衷，主要是希望大家在面對問題時，能再多一些的思考，甚至是期望能思考出真正解決問題的方案。
只要你不要對問題盲目，又有一股腦兒解決問題的熱情，那我想，其實很多問題都不會是問題。
這本書，給了我最大啟示的部分，是作者發現公司或組織在面對許多問題時，之所以沒有能力去發現問題或解決問題，是因為沒有專門的部門來負責這樣的活動，又或者某部門的負責人日常的工作已經忙得焦頭爛耳，更不可能有餘力來做什麼有創意或多了不起的改革行為。
因此，公司內部或是某個組織，如果在預算或是人力安排許可的情況下，應該盡可能地設立一個專案部門，負責發現公司或組織內部的問題，然後再後續追蹤如何改革的方案或計畫，再定期呈報給高層過目。
多好的想法與計畫，我想，這就是這本書最大的價值了 .....
當然，在「上游思維」的意義解釋部分，我們可以認為這是思考問題的來源與根治之道，但是不是也可以延伸解釋成是老闆高層的思維？換言之，當我們身處在公司的基層或是中層時，如果不能體會老闆的思維或用意，只單一味的用基層勞工的角度的看待事情，那可能就會造成誤會與認知的分歧。
其實，不管在哪一層，盡量地發現問題，而不盲目面對問題，是這本書的最大用意，也希望這個世界也會因此而更美好。
此外，在商業的環境中，問題可能會比較單純；但把場景轉換到了公務部門的時候，問題與解決方案的複雜程度，可能會超越一般人的想像。甚至，原本單純的解決方案，可能會引發新的問題或是危機。
這樣的案例說明，書中的確有羅列數項，相信可以給我們在未來規畫某項專案時，期望有更小心的態度與試驗的思維。
當然，我們可以期待自己，在同一個時間內，可以解決數個棘手的問題，並可以思考出不同問題的解決方案，不但有垂直整合的能力，也可以有水平溝通與聯繫的技巧。（睡比較飽的，通常餅都畫得比較大片。）
其實，只要我們有心，問題都不會是問題。（反正無解的問題又不會只有一個。^^）
羅伯特．貝登堡（童軍運動的創始者）曾說：「努力留下一個比你當初看到時更好的世界。」＠共勉 2021.05
Derek
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