不能否認的是，近幾年來，這個世界的變化似乎超過了以往的想像。也因此，當我看到這本書名的時候，立即吸引了我的目光。
接下來，利用一點時間，希望能分享書中的部份給大家 ...
這本書，作者認為，在未來的時代裡，經理人應該要有的四種能力：
第一部分：領導變革的能力
第二部分：策略規劃的能力
第三部分：意義建構的能力
第四部份：看見與管理未來的能力
第一部分：領導變革的能力
關於這個部分，書中的內容，大略就是跟其他管理類書籍一樣，沒有什麼特殊之處。
但作者有提到一點，就是「變革代理人」的概念，簡單的來說，就是如果要改革，總要找個代表來做這件事。
如果那會得罪人的時候，就「建議」找外部的專業顧問來執行，但如果是有油水或無關痛癢的的情況，當然就從內部經理人優先考慮。
當然，作者大德沒有寫得像我這麼 low，他主要把「變革代理人」分為四大類型：
第一種類型：外部壓力型（外部來的顧問或專家）
他們主要處理比較棘手的問題，可能會有比較激進的過程或目標（示威或裁員等），試圖改變並使用各種壓力手段。
第二種類型：人員變革技術型（內部經理人執行）
主要處理員工的各種類型問題，如曠職、流動率等員工屬性議題。
第三種類型：高層分析型（內部經理人執行）
重點在改變組織結構，以提高產出和效率。變革推動者使用數據研究、系統分析等方式來改變組織的結構或技術問題。
第四種類型：組織發展型（內部經理人執行）
重點在改善內部流程的溝通關係。主要把各單位間的關係、溝通與決策流程，完成整合運作模式的檢討與規劃。
在學理的部分，我覺得作者有做到重點式的羅列，而他在每個部份的後段，都有用他自身實際的案例做分享，雖然案例屬於蜻蜓點水式的約略介紹，但也能給我們讀者一些不一樣的想法或啟發。
第二部分：策略規劃的能力
作者認為，使用工具計畫只是經理人必備的基本能力，而現代經理人應該持續學習成長，將自身提升至更高層次的策略規劃能力，為公司創造更大價值。（有夢最美，希望相隨。）
現在，大家認為的策略（Strategy），以往也有人翻譯成為「戰略」，事實上，Strategy 最早源於軍事用語（P.072），其直譯中文就是「戰略」，或許是「戰略」軍武意味太濃厚，因此，國內大多用「策略」而非「戰略」。
而在學術理論上，什麼是「策略」呢？根據書中內容，哈佛企管學者 Chandler（1962）認為，策略是決定一個組織的基本長期目標，以及為達成該目標所採行的行動方案，及所需的資源分配。
競爭策略大師 Michael Porter（1980）則認為，策略是企業為了在產業競爭中，取得較佳的競爭地位所採取的行動，協助企業建立既可獲利又能持續的競爭位置。
國內管理學者許士軍（1980）則認為，策略代表為達成某特定目的所採取的手段，表現方式為對重要資源的調配方式。
而對大部分的人來說，「策略」應該就是老闆敲敲你的房門，然後淡淡的跟你說：「想想接下來，我們可以做些什麼？」，而你應該要提出的一些行動方案與資源配置。（這我掰的，跟作者無關）
而在「第二部分」案例故事中，作者提到運用策略規劃，成功度過金融海嘯的景氣寒冬。
但我們也必須在此提醒，作者的想法與做法，也許能給予我們一些啟示，但並不代表這樣的做法會適合每一個公司，或是擁有一樣的結果。
但在「FOCUS 故事二、啟發的關鍵能力」（P.093）部分，作者有提出策略規劃的程序，第一步是策略「思考階段」，第二步可能是「分析」內外部環境，第三步就是「設定目標」，以及擬定行動方案。
簡單的來看，就是「分析」現狀，「選擇」規劃，「啟動」方案（資源配置）。
第三部分：意義建構的能力
這一篇章，可能是這本書最有意義的一個部分。
作者認為，即使工作能力佳、經驗豐富的企業經理人，也難免會遇到從未見過的難題，而陷入不知所措、進退維谷的困境中。因此，這個時候，可以思考以下兩點問題，以思考出方向：
一、會阻礙完成或做這件事的困難點（關鍵問題）是什麼？
二、需要做什麼才能消除前項問題的發生或避免？
接著，針對這兩項思考以外，作者也建議其他行動搭配，包括訪談、到現場觀察了解，以及找情資或相關信息。作者認為，這些行動非常重要，若沒有這些行動，前述兩項思考就會變成沒有意義，而僅流於空想，因為每個人可能都有自己的想法。
根據書中作者的想法，我個人覺得，身為一位經驗豐富的企業經理人，除了平時要建立屬於自己的智庫（智囊團）以外，也很重要的是，時時多想想如何才能讓自己的視界與視野能夠保持活化，並能持續不斷更新與有所精進。
當然，這樣的架構（智庫），可能是建立在公司既有的結構或部門上，也有可能是建立在公司之外的組織或是人脈基礎上。
在書中的「意義建構」理論探討（P.103）中，作者有提出 Brenda Dervin（1983）的意義建構模型，作為他這個章節進一步說明的理論依據。
從 P.104 的意義建構模型圖中，可以清楚看到該理論包含三個關鍵元素，分別為情境（Situation）、鴻溝（Gap）、橋梁（Bridge），Brenda Dervin（1983）認為這些因素建立了意義建構模型：
情境（Situation）代表個人正處於需要資訊或其他行動的時空當中。故「情境」包含了歷史、經驗、過去的眼界、目前的約束或障礙等。
鴻溝（Gap）則是造成意義建構需求的根本原因，也是個人在面對難題或是困境時的一種心理狀態。故「鴻溝」包括了問題、困惑、謎團、憂慮不安等。
橋梁（Bridge）則是解決或迴避鴻溝的方法，以橋樑跨越鴻溝，引為意義建構理論的核心。故「橋梁」可能包括了尋求資訊的想法、認知與思維、價值觀、信仰、直覺等。
當然，如果以上的說明還是有些許的不了解，建議大家還是買一本書來參考其中故事三（P.123）、故事四（P.130）的實際案例故事，相信會有一些啟發與收穫。
第四部份：看見與管理未來的能力
在這個章節，作者主要是希望企業經理人必須要有敏銳的觀察力和警覺性，研判未來可能發生的事情，提早或及早做好應對準備。
當然，說到「看見與管理未來的能力」，似乎不能不提到「靈媒預言」這部分，但作者比較青睞的方式是，譬如，利用「大數據」，觀察未來的可能性，或是觀察周遭已經發生的事件，提出可能的「預判」或是分析報告，來避免未來可能的災害發生。
而在書中的這個章節部分，在作者提到的實際案例中，個人覺得，關於「廠房的消防體檢」、「火警的緊急處理流程」、「消防演習」、「地震的預防管理」等項目，都有其非常重要性，如果能在平時多做一分演練，屆時就可能會減少一分損失。
相信這個章節的內容，對台灣許多製造業的環境安全與生產安全部分，有未雨綢繆的規劃與建議。（挺好的！）
以上幾個部分，就是書中作者提出的重點整理，按照慣例，不能寫得太多，只能約略地提出重點介紹，如果讀者喜歡，還是希望大家能夠買一本來自己參考啦！
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在仔細翻閱完這本書以後，我真誠地認為，這本書的確羅列了新時代經理人必備的四大關鍵能力，但我也認為，台灣目前的企業經理人也都具備如此的能力，甚至，因為環境磨練的關係，已經超越了以往必須具備的基本能力。
但目前，還是因為受限於某些條件，所以，即使能力有所成長，但還是會有新的困境與挑戰來檢視各位的能耐與成長。
舉個例來說，國民黨的黨主席，到底要具備何種的能力，才能帶領國民黨走出目前的困境？民進黨的下一位共主，到底要具備何種的能力，才能帶領民進黨走向持續地執政？納智捷的新任領導人，到底要具備何種的能力，才能讓納智捷的營運開始掛上 TURBO？
是澆都澆不熄的工作熱情嗎？還是打死不退的百年毅力？還是那遠在天邊遙不可及的超能力？
坦白說，只看了一本書應該不會有答案，等我多看了幾本書以後，再來跟各位報告 ...... （喂喂喂 ..... 嚴肅點!!）
仔細思考後，我覺得很多領導人絕對沒有能力的問題，只是時間點的問題而已，也許，過一陣子，過一段時間，等問題明朗後，問題就會解決。（重點是，分辨出問題與否？）
也許在某些問題的當下，多做並不會創造效益，只有把某個核心問題解決以後，前方的道路才會真正顯現。
此外，在這本書中，我也認同作者的一個想法，就是「策略並不是公司高層專屬的學問」，換言之，如果公司是屬於學習型組織，各部門都能有各自的調適能力與整合訊息能力，那策略的擬定除了可以由上而下，當然也有機會由下而上。
簡單的來說，策略的擬定，可能都是為了某種信息的反應，而必須制定的某個戰略方針；而信息的由來，有可能是從總經理等級而來，也有可能是從基層業務的訪查而來，當然也有可能是從組裝生產線的工程師實際經驗而來。
因此，不管信息從何而來，只要關乎公司的生存利益，我們都需要認真面對並處理相關訊息。（但有時也別太認真 .....）
以上感想結束！
最近，在下寫了一本書，一本從愛情的角度來看行銷的書，書名是「哥想說的不是愛情，是行銷」（如果真找不到出版商，我就 PO 在這裡 ..... ）
Derek
有意思!!
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