不免費，行不行 ? ＠ 競爭論‧Michael E . Porter (一)

自從前一陣子「免費行銷論」開始大肆宣揚以後，似乎很多企業都開始使用這個策略。對我來說，免費的價值使用往往是放在最後一招，如果不能找出產品的實際價值，那「免費行銷」的價值也可能徒勞無功 ......... ( 免費 ...... 這招總不能解決你真正的問題嘛！)

因此，我找了一本我蠻喜歡的書籍，與大家分享一下...... 這本書就是麥可‧波特的「競爭論」，其中的內容，相信對很多人會有不同的省思，除此之外，也希望可以給許多的網路族一些不同的想法 ....... 例如說，網路公司與傳統公司的策略差別，群聚的誕生、創造價值、跨地點的競爭等。( 我介紹的不好 ...... 也不要怪我啊！^^ )

首先，講到麥可‧波特，就不能不提到他在1980年所提出的「五大競爭作用力」，我們先來看看「五大競爭作用力」的圖解分析：

「現有競爭者之對抗程度」：該公司與競爭對手的差距，一個產業中成員間競爭強度愈強，其可能的投資報酬就相對較低。

「潛在加入者的威脅」：一個行業若是很容易加入，那麼相對要獲得高報酬也不太容易。

「替代品的威脅」：對於同樣的需要是否有其他的產品或服務可以滿足。

「與購買者的議價力量」：是買方或賣方市場？若與客戶的議價力量愈強，表示是賣方市場，與客戶議價時具有談價的優勢，那麼應該會有較高的獲利。

「與供應商的議價力量」：與上游供應廠商間的談判籌碼，若屬於弱勢，則成本增加，報酬就會較低。

以上就是麥可‧波特1980年所提出的「五大競爭作用力」的初步說明，在這本「競爭論」的第一章就有相當完整的說明囉！以上的那個圖，就是在闡述某個產業結構可能面臨的互動，而要重新塑造產業結構脈動則有以下兩種方法：

一、重新分配利潤，讓原既有業者獲利更多：提高公司的利潤比重，並高於供應商、買方和替代性商品的所佔比重，同時阻止潛在新進公司涉足這個產業。( 這可能也要公司的生產技術、銷貨通路或進貨成本配合才能搞定。)

二、擴大整個利潤池(profit pool)：提高產業創造的整體經濟價值，使得產業裡的同業、買方和供應商都能分一杯羹 .......... ( 如果能這樣當然是好啦！但是還是要找出利基點啦！)


在第二章的「策略是什麼?」中，麥可‧波特也指出了一些關鍵點的思維，我把幾個重點羅列如下：

一、作業效益不等同策略：雖然改善操作效益的結果通常讓人滿意，但許多企業卻無法轉換為持續的獲利能力，且在不知不覺中，管理工具逐漸取代了策略的地位，在經理人拼命推動這些管理工具的同時，反而與企業生存的競爭地位漸行漸遠 ........ ( 但如果把作業效益列為策略的一環，則可能會有不同的結果吧！)

麥可‧波特認為競爭策略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。可以參考P.79的西南航空實例。

二、策略性定位的起源：

(一) 以產品種類為基礎的定位：基於選擇產品或服務的種類，而非客戶的區隔來定位。( 某種程度而言，還是以目標客戶需求作區隔。)

(二) 以需求為基礎的定位：服務特定族群客戶的所有需求或大部分需求。譬如說，花旗銀行的貴賓理財和台灣銀行的一般開戶，就是為了不同的客戶需求，因此，服務的產品種類也不盡相同。( 跟產品種類為基礎的定位有些相似.....但細分還是有些不同。)

(三) 以接觸為基礎的定位：以不同方式接觸區隔型客戶，可以依客戶的所在位置或規模來接觸客戶，或提出不同配套的措施方案，以達到最符合客戶需求的目標。

三、策略就是競爭中的取捨效應：策略的本質就是選擇何者不可為。如果沒有取捨效應，企業根本不需要選擇，也無從擬訂策略。如果在製造競爭中沒有策略、沒有取捨，你的產品優勢都能迅速被模仿，那企業的表現將完全取決於作業效益而定。

四、作業效益與策略的差別：我們必須清楚區別作業效益和策略的差別，兩者都很重要，但著重的課題卻不一樣。企業即使有很好的策略，但如果作業效益不佳，仍會不堪一擊。

作業效益的課題在持續變革、彈性、無怨無悔的追求最佳實務；而策略涉及持續找出強化及延伸企業定位的方法，其議題必須具有規範和連續性。在書中P.112有相當詳盡的刻劃與論述，大家有興趣的可以看一看囉！


要一個企業或個人能看透問題的本質及深層，而非表像，是一件具有挑戰性的事情。..........＠共勉 2009.12

............................ (未完成待續)


Derek