談判技巧‧效益分析‧案例分享 ＠ 談判啟示錄

 

 

在很久很久以前，有一個國家的首相面臨一個問題，就是當時的納粹德國已經橫掃了大半個歐洲，眼看著也要進逼他的國家。在當時，納粹已經入侵了波蘭、丹麥、挪威、奧地利、比利時、法國 ........

在這個時候，這個國家的首相組了一個戰時內閣，總共五個人。其中兩名是主和的，其中兩名是主戰的。一開始，該首相是比較偏向主和，以換取偏安，但在進一步的考慮以後，他決定奮戰到底。

該首相對戰時內閣的回覆是：「如果最壞的情況真的不幸發生，這個國家為了其他被暴政征服的國家奮戰而戰敗，這也不會是遺憾。」

除此之外，這個首相為了要爭取其他內閣人士的支持，還發表了一番非常感人肺腑的談話。後來歷史證明，該首相的決策是對的。除此之外，他找反對他的成員進入戰時內閣也是明智之舉，也因為這樣，他必須向反對他的人詳加解釋，他為何覺得他的直覺沒有錯誤，這段歷程，也讓該首相在如此危急時刻還能透過理性徹底思考，而不是只憑情緒或直覺做出決策。

他，就是歷史有名的英國首相 － 邱吉爾 ( Winston Churchill , 1874-1965 )。


而在我們生活的世界當中，我們是否常會看到國際間的「談判」層出不窮？而是否有何「談判與否的決策架構」是可以參考的？在這本書中，作者有提到相關的看法與見解，以下就是我的筆記內容：

1. 到底有哪些關於利益與迫切解決的關鍵問題？

在利益與迫切解決的關鍵問題部分，主要分為「有形利益」和「無形利益」。「有形利益」包括金錢、商品、產品技術 ... 等；「無形利益」包括公司士氣、挽回商譽、未來發展機會 ... 等。

而你如果正要分析是否要談判時，可以參考以下數個問題：第一、你的基本目標為何？第二、你希望達成甚麼目標？第三、哪些事情是「最重要」和「其次重要」？第四、對手在乎的利益為何？第五、對手重視的項目和理由為何？第六、對手的陣營中，是否有與我利益衝突的勢力存在？第七、有誰可以幫我協助分析？

根據以上幾項說明，可以幫助大家在談判之前，作出理性分析，也可分析雙方可運用的籌碼面。^^

2. 除了談判以外，還有哪些可行的解決方案？

我相信，有時候，你並不想上談判桌，可是你有「BATNA」嗎？甚麼是「BATNA」呢？「BATNA」就是「Best Alternative To a Negotiated Agreement」的縮寫，中文的意思就是「最佳備案」。換言之，就是說你除了上談判桌以外，你還有其他好的方案選擇嗎？

通常，除了談判以外，就是找尋「最佳備案」，而「最佳備案」包括「尋找其他配合廠商」、「尋求其他銷售管道」、「尋求其他市場」..... 等。

3. 如果真要談判，可能會產生的成本為何？

不論是否達成協議，任何談判都會產生成本。其成本大略分為幾個項目：

(1) 交易成本(Transaction Costs)：例如說，時間、金錢、人力、管理心力...等。
(2) 溢出成本(Spillover Costs)：這個的意思是，不論談判結果，其結果可能會影響你在未來與其他方的往來關係，其結果有可能是正面或是負面。
(3) 聲譽成本(Reputation Costs)：例如說，醫療糾紛、食品控管糾紛、政府效能爭議...等。
(4) 資訊公開成本(Disclosure of info Costs)：因為談判，你可能要使某部份的商業機密曝光，而這些被曝光的資訊，有可能被其他同業拿來使用。

4. 除了談判以外，還有哪些可能產生效益的潛在協議？

此部分是在強調除了談判以外，你還有哪些其他選擇？譬如說，拒絕協商、找尋其他共同利益夥伴、運用法律途徑解決、找尋其它適當市場.....等。

你除了要思考自身的「其他備案」以外，你也要同時思考對方的「其他備案」，這樣，你的勝算才會提高，也才能審視出此談判事件的案情全貌，進而增加自身優勢與籌碼。

5. 達成協議以後，確實履行的機率有多高？

這個類型的問題，也是一個相當實務的問題。一般來說，達成協議以後，勢必要開始執行，可是，就實務經驗的執行面而論，還是有很多潛在的不安定因素，可能會讓原有的協議翻盤。所以說，有經驗的談判者，會在協議中加入具有約束力的條款或防範措施。


現在，在你看完這些決定你「是否」該上談判桌的參考因素以後，你是否在想你到底該不該上談判桌呢？

根據書中作者 Robert Mnookin 的看法：「不一定要，但是必要性比你想像的高 ( Not always , but more often than you feel like it. )」。「不一定要」的原因是作者不希望你「永遠」主張談判，保留彈性空間；而「必要性比你想像的高」的原因不外乎有兩項，第一是情緒和陷阱往往會讓你忽略了談判的重要性；第二是道德與自我認同往往會讓你對談判裹足不前，其原因是你可能會因為自我意識而對談判興趣缺缺。

書中作者建議，「務實主義」是他傾向的方向，也是當他在理想與現實拉鋸時，會做出決策的方向。

現在，我們就來看看如果真要談判，你該用些甚麼樣的準則，做為日後的基本方針的呢？以下就是書中作者建議的四項方針：

第一、評估談判的預期成本與利益 ( Evaluating the expected costs and benefits of negotiation )
第二、評估替代方案且尋求他人建議 ( Get advice from others in evaluating alternatives )
第三、傾向談判主義，但也容許反對意見 ( Have a bias in favor of negotiation , but make it rebuttable )
第四、只讓自己相信務實的利益評估 ( Just allow your own beliefs in pragmatic assessment of benefits )

根據以上數項「談判前後」的評估準則以後，你是不是對「談判與否的決策架構」有了更深一層不同的想法呢？不管如何，我個人覺得，用「談判」的字眼來形容「溝通」，似乎僵硬了點，不過，不管你是溝通還是談判，我都認為要用「務實」的態度去面對。當然，事前的評估，也是不可少的啊！^^


對我來說，談判的最終最高價值是「雙贏」。而如何測得最後的雙贏底線呢？其策略則可以試試 .......「黑白臉雙簧」。( 如果你有搭擋可以搭配的話 ...... )

Derek